Votre Équipe Marketing est Lente. Voici un Framework pour Accélérer.

Cet article est une traduction de l’excellent article « Your Marketing Org is Slow. Here’s a Framework to Move Faster. » publié par First Round.

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De nombreux spécialistes du marketing (et fondateurs qui sont prêts à s’engager plus sérieusement dans le marketing) cherchent les avis de Jaleh Rezaei, et il n’est pas difficile de voir pourquoi – sa compétence impressionne. La PDG et co-fondatrice de Mutiny, une plateforme de personnalisation B2B, s’est fait les dents en tant que première employée puis responsable du marketing et du développement commercial chez Gusto, où elle a dirigé une équipe de plus de 20 spécialistes marketing.

Plus précisément, les responsables du marketing lui posent souvent des questions sur les dernières tactiques gagnantes ou les canaux incontournables. Mais Rezaei a appris à orienter la conversation dans une autre direction, en lui prodiguant ce qu’elle pense être un conseil indispensable. « Lorsque j’ai commencé dans le marketing, j’étais également obsédée par les canaux et les tactiques. Après des années d’expérience (et beaucoup d’erreurs en cours de route), j’ai appris que les responsables du marketing doivent passer moins de temps à s’obséder sur les tactiques, et se concentrer plutôt sur le développement d’une culture gagnante », dit-elle. « Les gens ont de nombreuses définitions différentes de l’excellence en marketing – une réflexion structurée, une orientation vers les résultats, une bonne collaboration avec l’équipe de vente, une grande marque, pour n’en citer que quelques-unes. Tous ces attributs sont importants, mais je crois que la rapidité est la caractéristique la plus critique – et la plus négligée – d’une équipe marketing gagnante ».

Rezaei a commencé à redéfinir le succès de sa propre équipe de marketing en tant que chef du marketing de Gusto – en poussant ses rapports à adopter ce même mantra « faire vite et casser les choses » qui sert souvent de cri de ralliement pour les startups, mais qui ne rejaillit pas toujours sur les autres départements au-delà du produit et de l’ingénierie. « Beaucoup d’organisations produit ont fait un bon travail d’optimisation pour la vitesse – ils reconnaissent qu’ils ne peuvent pas passer des mois à construire un produit sans le mettre sur le marché pour le tester. Ils construisent des MVP et valident les hypothèses avec leurs utilisateurs. Mais les spécialistes du marketing ont plus de mal à adopter cet état d’esprit et sont davantage axés sur les campagnes », dit-elle.

L’opportunité de créer un playbook qui peut être reproduit encore et encore est devenue plus évidente lorsque Rezaei a pris les commandes en tant que co-fondateur et PDG de Mutiny. « J’ai réalisé qu’il n’y avait pas une tonne de contenu ou de cadres pour évoluer rapidement en tant qu’organisation de marketing, alors j’ai commencé à codifier cela afin de pouvoir l’enseigner à d’autres membres de mon équipe de manière plus structurée », dit-elle.

En d’autres termes, tout le monde parle de vouloir aller vite, mais il manque souvent les éléments de base pour savoir comment s’y prendre et construire une culture autour de la vitesse. C’est pourquoi l’article de Dave Girouard sur la vitesse comme habitude, paru il y a quelques années, est aussitôt devenu un classique. Il y a une soif de le mettre en pratique. Rezaei adapte cette même éthique à l’organisation du marketing, et le framework qu’elle a formulé impressionne par sa profondeur.

Pour Rezaei, la vitesse ne se limite pas à la rapidité d’exécution – publier des articles de blog et lancer des campagnes e-mail marketing – mais aussi à la capacité pour le navire de faire demi-tour plutôt que de s’enliser dans un banc de sable. « Pour trouver le programme qui pourrait changer la donne, il faut probablement passer en revue dix autres idées. Peut-être que certaines des stratégies de marketing semblaient brillantes sur le papier, mais quand on entre dans l’exécution, on se rend compte que de nombreuses hypothèses étaient incorrectes. Vous devez concentrer l’énergie de votre équipe sur les graines les plus prometteuses – et vous débarrasser de celles qui ne le sont pas », dit-elle. « Les programmes qui finissent par avoir un impact important sur l’entreprise sont généralement massifs et peuvent prendre un ou deux ans à mettre en place, avec de nombreuses micro-itérations en cours de route.

Plus vite vous ferez ces itérations, plus vite vous corrigerez le tir pour obtenir un programme vraiment efficace ».

En marketing, il y a beaucoup d’essais et d’erreurs avant de trouver des programmes qui fonctionnent. S’il sufisait de saisir sa carte de crédit dans AdWords pour faire croitre une entreprise, c’est ce que tout le monde ferait – et rapidement le retour sur investissement de ce canal se réduirait à 0.

Dans cette interview exclusive, Rezaei nous fait découvrir les principales différences entre les organisations marketing lentes et rapides, elle décrit les 6 stratégies qu’elle a développées pour ajouter un moteur à la barque de votre équipe, et elle répond à certaines idées fausses courantes sur ce que signifie réellement le fait d’aller vite. Que vous soyez un responsable marketing chargé de trouver de nouvelles pistes ou un fondateur qui cherche à allumer un feu sous le département marketing, Rezaei offre une mine de sagesse pour repenser ce que cette puissante organisation peut accomplir.

Pour Aller Plus Vite, Commencez Par Comprendre Ce Qui Vous Ralentit

“Une idée fausse courante est que la rapidité est associée au laisser-aller, au manque de réflexion et à la mauvaise qualité. Mais la vitesse n’est pas la même chose que de courir comme un poulet décapité. La vraie vitesse, c’est avancer rapidement vers l’impact et l’apprentissage. C’est aller aussi vite que possible vers le plus important, sur la base de directives claires”, déclare M. Rezaei.

Si la vitesse est le yin, le yang est la priorisation. Vous ne pouvez pas être rapide si vous ne savez pas ce qui est important.

Vous pouvez penser que vous allez vite en mettant un plan en route et juste en finissant des choses, mais perdre du temps sur des initiatives qui ne marchent pas est le plus grand frein pour les équipes de marketing des start-ups, comme elle l’a vu de ses propres yeux.

« Au début, chez Gusto, nous avons mis en place un nouveau programme de marketing de contenu et nous avons fait le pari de concentrer le contenu sur la façon dont les petites entreprises pourraient créer une culture d’entreprise forte. Nous avons passé des mois à construire le blog et à rédiger des articles, mais nous n’obtenions pas vraiment l’élan que nous voulions », dit-elle. Nous avons commencé à parler aux clients et ce que nous avons entendu était très clair : « Je ne fais que gérer une petite boutique de petits gâteaux et je ne connais rien aux ressources humaines. Je veux trouver des réponses à mes questions et éviter les grosses erreurs », explique Mme Rezaei. « Il est devenu évident que nous avions perdu une année entière à cause d’une mauvaise stratégie de contenu. A partir de ce moment, nous avons commencé à intégrer des sujets de RH tactiques plus courts, de type questions-réponses, qui pouvaient être bien classés pour le référencement. Cela a été une énorme expérience d’apprentissage pour moi ».

Pour jouer le rôle de mécanicien de votre propre équipe, regardez attentivement les voyants proposés par Rezaei pour alerter sur un département marketing inefficace :

Vous ne terminez rien. « Si cela fait deux semaines que nous avons parlé d’un programme et que rien n’est encore en ligne, c’est mauvais signe. Si nous parlons de lancer un programme d’événement, il vaut mieux avoir un événement MVP dans les deux semaines – quelque chose doit être en ligne. »

Vos objectifs sont tous à long terme. Si les paramètres de votre programme disent tous : « A la fin du trimestre, nous aurons ceci », c’est un signal d’alarme. Les objectifs commerciaux à long terme sont importants, mais ils doivent être complétés par des objectifs à court terme, comme « Dans 2 semaines, nous aurons 10 nouvelles démos ». J’ai appris cela à la dure en construisant des programmes plus importants chez Gusto. Mes objectifs d’impact étaient trop éloignés dans le futur, ce qui m’empêchait de mener le programme à la bonne vitesse semaine après semaine et de faire surface plus rapidement aux problèmes ».

Votre équipe manque de nouveaux apprentissages. « Si vous demandez : “que savons nous cette semaine que nous ne savions pas la semaine dernière ?”, il faut qu’il y ait quelque chose de neuf à répondre. Autrement dit, si cela fait deux mois et que vous êtes toujours aux prises avec les mêmes problèmes, vous n’établissez pas correctement les priorités de vos efforts de marketing. Les équipes rapides sont toujours en train de résoudre de nouveaux problèmes. C’est ce que j’ai appris de YC : il vaut mieux ne pas se présenter à la réunion bimensuelle des associés en se plaignant du même problème ».

Vous êtes trop dépendant des autres équipes. « De nombreux dirigeants acceptent des limites qui peuvent être supprimées n réalité, surtout lorsqu’il s’agit de dépendances interfonctionnelles. Combien de fois entendez-vous dire : « Eh bien, il faut un mois à l’ingénierie pour nous construire une landing page » ? Plus tôt dans ma carrière, j’ai accepté ces faits. Avec l’expérience, j’ai appris qu’il était de ma responsabilité d’exprimer, voire d’exiger, ce dont le marketing avait besoin pour réussir ».

Pour aller plus vite, sortez de votre cave, surtout si vous ne vous sentez pas prêt.

Prenez cet exemple qui peut vous sembler familier : « Disons que vous voulez créer un nouveau programme de partenariat. Les membres de l’équipe commencent par faire une analyse pour établir un plan de marketing – en créant une liste de partenaires potentiels, en étudiant les programmes de partenariat existants, en passant par le financement pour des projections TAM approfondies, en concevant des jeux de cartes. J’appelle cela aller au sous-sol – vous vous retranchez et soudain, trois mois se sont écoulés avant que vous n’ayez acquis des connaissances importantes », explique Mme. Rezaei.

Il est difficile et inconfortable de faire de nouvelles choses, ce qui nous pousse à passer des mois à planifier et créer en isolation. Mais on n’apprend rien au sous-sol.

« Je pense que si vous demandiez à un membre de cette organisation de marketing si son équipe avance lentement, il vous répondrait que non. Après tout, regardez toutes les pages web, les jeux de cartes et les modèles Excel qu’ils ont créés ! Mais que se passe-t-il au bout de six mois si le programme ne prend pas le bon chemin », dit Rezaei. « L’équipe va avoir beaucoup plus de mal à pivoter ou à se désinvestir complètement du programme. Maintenant, ils sont embourbés dans des projets qui ne mènent nulle part – tout le monde le sait, mais peu sont prêts à arrêter les frais et à se retirer ».

Pour aller encore plus loin, elle nous présente les six points de son playbook pour injecter plus de rythme – certains amènent à repenser la philosophie de vos valeurs marketing, et d’autres sont des tactiques spécifiques pour renforcer ce comportement afin de s’assurer qu’il s’enracine dans la durée.

Empruntez Ces 6 Stratégies Pour Accélérer Votre Propre Équipe De Marketing

1. Mettez votre chapeau noir pour décomposer les grands problèmes.

« La première étape est une réunion de 90 minutes avec le noyau de l’équipe pour définir le programme et les inconnues qui se dressent sur votre chemin. 90 minutes peuvent sembler beaucoup de temps au départ, mais si vous devez passer les 2 prochaines années à travailler sur un nouveau programme, c’est une erreur d’arrondi », dit-elle. « Commencez par définir une déclaration importante et inspirante. Par exemple, « Dans un an, nous aurons 5 000 partenaires qui vendront notre produit à leurs clients ».

Mais comme un jockey qui conserve l’énergie du cheval au début de la course, vous devrez peut-être tempérer l’instinct de votre équipe qui voudrait se jeter dans la course à toute vitesse. À ce stade, tout le monde va se jeter à l’eau et se demander immédiatement : « Comment allons-nous faire pour que cela se produise ? Mais pour l’instant, vous vous dirigez vers les nids de poule. En réalité, cette déclaration inspirante n’est qu’un ensemble d’hypothèses – il y a des choses sur lesquelles vous avez raison, et d’autres qui peuvent ne pas être pertinentes », dit-elle.

Pour découvrir les hypothèses cachées qui pourraient vous tromper, Rezaei utilise ce qu’on appelle la technique du « chapeau noir », qui consiste à poser une question vraiment difficile : « Supposons que dans un an, nous n’aurons pas atteint notre objectif. Qu’est-ce qui a mal tourné ? » Si cette approche semble contre-intuitive, il faut l’envisager sous un autre angle. « Cette question crée un changement subtil : d’un état d’esprit très optimiste au déclenchement des neurones de résolution de problèmes de l’équipe. Elle les oriente vers l’idée d’essayer d’articuler les choses que nous ne connaissons pas encore« , explique M. Rezaei. « Le but est d’arriver à une liste de cinq à dix hypothèses majeures implicites dans la réalisation de l’objectif à long terme ».

Poursuivant l’exemple du programme de partenariat, Mme Rezaei énumère quelques-uns des nids de poule potentiels que son équipe a capturés après avoir reçu des instructions « chapeau noir » :

1. Il n’y a pas assez de partenaires sur le marché.
2. Nous n’arrivons pas à trouver un modèle de prix et package qui soit attrayant pour ces partenaires d’un point de vue économique.
3. Les partenaires n’ont pas assez de clients correspondant à notre profil idéal.
4. Les partenaires n’ont pas assez d’influence auprès de leurs clients pour réussir le lancement d’un nouveau produit.

« L’étape suivante consiste à transformer les déclarations négatives en déclarations positives et à les recadrer pour y inclure les principaux leviers qui permettront au programme de fonctionner. Ce sont vos hypothèses de base qui doivent être vraies pour que vous atteigniez votre objectif à long terme. Au lieu de : Il n’y avait pas assez de partenaires sur le marché », vous diriez : « Le marché est assez grand, avec suffisamment de partenaires de notre profil idéal que nous pouvons poursuivre », dit M. Rezaei. Pour rendre cette affirmation encore plus claire, elle joint une mesure : « Il y a au moins 50 000 partenaires sur le marché si nous pensons pouvoir obtenir un taux de pénétration de 10 % pour atteindre l’objectif de 5 000 partenaires ».

2. Se pencher sur les objectifs de mouvement pour se mettre dans l’état d’esprit de « ship it »

Vous avez sûrement acquiescé jusqu’ici, mais Rezaei prévient que c’est à ce point de son playbook que la plupart des spécialistes du marketing ont tendance à se sentir mal à l’aise. « Au lieu de passer tout votre temps à construire le plan parfait, la meilleure chose à faire maintenant est d’essayer d’expédier quelque chose dans un délai d’une à deux semaines », dit-elle. « C’est probablement le plus grand changement dans la façon dont les équipes de marketing ont tendance à fonctionner ».

Voici pourquoi : « J’aime cette analogie : Si vous avez déjà essayé de pousser une très grosse boîte, quand vous essayez de la pousser pour la première fois, c’est vraiment difficile. Mais dès qu’elle commence à bouger, il devient nettement plus facile de la pousser. Ce n’est pas une illusion – la friction statique est beaucoup plus élevée que la friction cinétique. Une fois qu’il est mis en mouvement, tout est plus facile », dit Rezaei.

Pour déclencher cette friction cinétique, elle fixe des objectifs de mouvement pour que tout le monde bouge. « Un exemple d’un bon objectif de mouvement pourrait être de vendre le programme à un partenaire cette semaine. Votre premier réflexe pourrait être de vous mettre à stresser. Vous vous dites : « Nous venons de mettre au point ce programme, nous n’avons fait aucune analyse, nous n’avons rien construit autour de lui. Comment pourrions-nous commencer à le vendre ? Nous devons d’abord faire des recherches ». Mais en fait, peu importe que vous atteigniez l’objectif de le vendre à un partenaire en une semaine ; ce qui compte, c’est que cela vous oblige à sortir du sous-sol et vous aide à obtenir de vraies données », dit-elle.

« Pensez-y – si vous voulez essayer de vendre le programme à un partenaire, vous devez trouver avec quels partenaires commencer. Vous trouverez donc une liste de partenaires. Vous devez les approcher, donc vous créez votre propre argumentaire pour la diffusion. Vous devez parler aux partenaires, donc vous devez présenter votre proposition de valeur à un niveau élevé », dit-elle. « Mais à ce stade, rien de ce que vous avez créé n’est si précieux que vous allez vous y accrocher et insister sur le fait qu’il s’agit d’un pilier du programme. Vous n’y travaillez que depuis une semaine ! Pourtant, il vous fait bouger et tester la mécanique. Où est-ce que je ressens le plus de frictions ? Qu’est-ce qui semble être la chose la plus difficile à comprendre ? »

Il faut six jours, et non pas six mois, pour présenter un concept de marketing à votre public cible.

Comment cela s’est-il passé alors que le programme de partenariat de l’équipe Mutiny n’en était qu’à ses débuts ? « Au cours de la première semaine, nous avons eu dix conversations avec des partenaires potentiels – pas de diapositives, juste une conversation initiale de 30 minutes. Nous avons fait appel à nos réseaux pour nous aider à faire des introductions stratégiques, car si nous ne pouvons pas nous inscrire sur le calendrier de quelqu’un avec une connexion personnelle, nous sommes dans le pétrin – aucune campagne à froid ne sera plus efficace que les relations », dit-elle.

« Nous avons décrit ce que nous cherchions à faire avec le programme, posé des questions sur le profil des entreprises auxquelles ils vendaient, et essayé de valider s’ils avaient au moins trois entreprises qu’ils pouvaient approcher au sujet de Mutiny aujourd’hui. En une semaine, nous avons pu confirmer que le programme suscitait beaucoup d’intérêt, et nous avons commencé à dénicher les types de partenaires qui seraient une extension naturelle, par rapport à d’autres qui ne convenaient pas ».

3. Soyez Obsédés par les objectifs hebdomadaires

« Le moment eurêka pour moi a été le passage à des objectifs hebdomadaires dans chaque programme, quelle que soit sa maturité. Les objectifs trimestriels sont importants, mais ils laissent aussi beaucoup de vide, et vous n’avez aucun moyen de savoir si vous êtes sur la bonne voie. Que pouvez-vous faire chaque semaine pour faire bouger l’aiguille », dit Rezaei. « Je choisis le but le plus éloigné de l’entonnoir qui peut encore être touché chaque semaine et je crée un rythme d’exécution cohérent pour l’équipe. Si vous avez pour objectif trimestriel d’engager 12 nouveaux partenaires, vous devriez engager 1 nouveau partenaire par semaine, et non 12 partenaires la dernière semaine ».

Rezaei saisit ces objectifs dans un tableau de bord, partagé au-delà de l’équipe marketing immédiate. « Vous ne voulez pas susciter trop de questions alors que vous êtes encore en train de valider des hypothèses et de défricher les inconnues. Mais d’après mon expérience, cette protection peut être vraiment préjudiciable – elle vous encourage à rester dans la cave », explique Rezaei.

Voici un exemple de tableau de bord que l’équipe marketing de Mutiny envoie à ses partenaires transversaux. « Assurez-vous qu’ils sont incroyablement simples et faciles à digérer afin que chacun puisse prendre connaissance des informations les plus importantes, même s’il ne participe pas aux réunions », dit-elle.

Elle souligne un autre point essentiel. Le suivi de la différence entre « réel » et « cible » est une partie vraiment importante de votre processus de tableau de bord. Mon équipe appelle ce delta « la honte », parce que c’est ce qui les pousse à réfléchir et à itérer ».

4. Organiser une rétrospective bimensuelle

« J’ai emprunté cette idée à un formidable Growth Product Leader, et ça marche vraiment bien pour le marketing. Toutes les deux semaines, organisez une réunion où vous essayez de codifier les apprentissages de toute l’équipe. Vous exprimez ce que les gens ont appris qu’ils ne savaient pas il y a deux semaines », dit Rezaei.

Si vous ne savez pas par où commencer, M. Rezaei vous propose un guide simple que vous pouvez utiliser, en poursuivant avec l’exemple de notre partenaire :

Hypothèse. « Nous pensions qu’un modèle de partage des revenus créerait une incitation économique significative pour les partenaires à rejoindre notre programme.

Test : « Nous avons créé une réduction de 50 %, qui est le maximum que nous pouvions offrir, et nous l’avons fait appliquer par cinq partenaires, mais ils nous ont dit que cette somme était minime par rapport au revenu qu’ils gagnent par client ».

Apprendre : « Nous avons appris que le partage des revenus ne sera pas un facteur déterminant, mais nous avons aussi appris que les partenaires sont vraiment intéressés par la création de leur propre modèle de services en plus de notre produit, afin qu’ils puissent monétiser beaucoup plus et faire passer une réduction directement à leurs clients ».

« Les enseignements ne doivent pas toujours provenir d’un test A/B statistiquement significatif – les apprentissages qualitatifs sont tout aussi importants », dit-elle.

Mais si vous recherchez un exemple davantage data driven, Rezaei a cela aussi : « Pour notre programme de partenariat, nous avions des KPI pour l’acquisition d’un certain nombre de clients. Et nous faisions un excellent travail de signature de partenaires, mais nous ne vendions pas à leurs clients. L’équipe triplait son activité d’acquisition de partenaires en haut de l’entonnoir pour combler l’écart sur le faible taux de conversion des clients dans le délai que nous avions fixé », dit-elle. « Ce que nous avons appris, c’est que les partenaires avaient l’impression qu’ils avaient besoin de temps avec notre produit avant de se sentir à l’aise pour le recommander à de nombreux clients. Cet apprentissage a permis à notre équipe de mettre en pause ses objectifs principaux et de passer de l’acquisition de partenaires à une analyse approfondie avec deux ou trois partenaires clés afin de découvrir ce dont ils avaient besoin pour recommander Mutiny à plus de clients. Cela a transformé l’intégration de notre partenaire post-acquisition ».

5. Choisissez les bons outils – pas les plus sexy.

« La technologie est un aspect extrêmement important, bien que sous-estimé, de la vitesse – c’est le plus grand facteur de vitesse une fois que vous avez atteint une certaine échelle », dit Rezaei.

Avant de commencer à chercher de nouveaux jouets, Rezaei prévient que vous devez faire attention à ne pas sauter le pas. « Au début de tout nouveau programme, je reste low tech car sinon, cela ne fait que contribuer au sophisme des coûts irrécupérables – si vous avez dépensé une tonne d’argent pour un outil destiné spécifiquement à un nouveau programme, il sera beaucoup plus difficile de s’en débarrasser par la suite ».

Mais alors que le programme continue à gagner en popularité et à être accepté par toute l’organisation, il est important de réfléchir à la manière dont vous pouvez utiliser les outils d’automatisation du marketing pour mettre au point votre moteur – à condition de donner la priorité à la bonne fonctionnalité. « Décidez quels sont les objectifs de votre programme et quels sont les 5 workflow clés que vous devez accélérer avant de commencer à demander des démos. Un outil n’a de valeur que s’il est simple et rapide. Lorsque vous ajoutez un outil à votre programme de marketing, recherchez une technologie facile à utiliser et qui élimine les flux de travail répétitifs pour votre équipe, et non des outils Grand Compte à l’ancienne (genre ERP) qui peuvent en théorie gérer vos workflows mais à condition d’utiliser une armée pour les faire fonctionner », explique M. Rezaei.

6. Savoir Arrêter

« Si après un trimestre d’itération, vous continuez à manquer des objectifs et n’arrivez pas à faire fonctionner un programme ou projet, réfléchissez honnêtement à la possibilité de l’abandonner. Pouvez-vous résoudre vos problèmes ou est-ce une perte de temps ? Il faut du bon sens pour débrancher un programme », dit-elle.

Les conseils de Mme Rezaei sur le moment où il faut envisager la longévité d’un programme ? « Notre objectif, d’ici la fin du premier trimestre, est de décider si ce que nous construisons va scaler, au lieu de passer six mois à bricoler – sinon, vous devez vivre avec cette inertie en tant qu’entreprise », dit-elle.

Avec le recul, la cause première des problèmes est souvent la même, selon Mme Rezaei. « Lorsque je dois arrêter un programme, c’est généralement parce que j’ai de fausses hypothèses sur les désirs et les capacités du client. Nous voulons qu’ils soient d’une certaine façon, et ce serait vraiment pratique pour nous s’ils étaient bons à X, mais ce n’est pas le cas. Peut-être qu’ils ont moins de temps que nous le pensions, ou que nous sommes moins importants pour eux que nous le pensions », dit-elle. « Parfois, on peut le valider par des recherches – comme la taille du marché – mais il faut parfois commencer à sortir et à essayer de faire fonctionner les choses avant de se rendre compte qu’on est dans une impasse et qu’il faut s’asseoir sur sa perte. Ce n’est pas grave – c’est ça, la rapidité d’action ».

Réponses d’Expert : 3 Questions Difficiles

Rezaei a vu son lot de regards perplexes lorsqu’elle déroule ses prescriptions pour accélérer votre marketing. Elle aborde ici 3 des questions les plus courantes que lui posent les marketers.

1. Comment être à l’aise avec les erreurs ?

« Les erreurs ne sont jamais agréables, mais elles sont le résultat de la vitesse et vous devez les accepter. Cela ne veut pas dire que vous ne vous sentirez pas mal et ne craquerez pas quand elles se produiront, mais c’est une question de perspective », dit Rezaei.

Rezaei a ses propres leçons, durement acquises, sur ce plan. « Au début, chez Gusto, nous avons modifié notre stratégie, passant de campagnes email marketing “à froid” plus larges à une approche très personnalisée. Nous avons prévu de contacter les entreprises de différents incubateurs et de leur faire une offre personnalisée – par exemple, les entreprises de YC bénéficieraient toutes de la réduction YC et recevraient des exemples d’autres entreprises de YC utilisant Gusto », dit-elle.

« Dans le but d’accélérer la validation de l’hypothèse, nous avons envoyé notre premier lot de plus de 100 courriels à la communauté YC – et tous les courriels ont été envoyés avec {INSCRIRE LE BUREAU PERSONNALISÉ ICI} au lieu de l’offre personnalisée réelle. J’ai immédiatement reçu probablement 30 réponses de colère. Une réponse particulièrement mémorable disait : « Oh, apparemment, le MBA de Stanford ne vous a pas appris comment envoyer un e-mail correctement ». J’ai dû m’excuser individuellement auprès de chaque personne et mon équipe était mortifiée », dit-elle.

« Mais sur le long terme, cela n’a pas eu d’importance. Nous en avons tiré des leçons, nous avons ajouté des contrôles et des vérifications sur les envois de courriels et, au final, cela s’est avéré être l’une de nos campagnes de courriels les plus efficaces. Bien sûr, ce fut un désastre total pendant une journée, et j’ai dû passer trois heures un samedi pour m’excuser auprès de tous ces fondateurs de YC un par un, mais cela n’a pas eu d’impact sur nos résultats. En fait, la plupart des personnes qui ont répondu avec colère ont adoré la façon dont nous avons géré l’erreur et ont fini par convertir. Maintenant, c’est juste une histoire amusante à raconter ».

Rezaei ne prône pas l’insouciance, mais le fait de mettre son chapeau de client. « Nous avons une vision très aigue de ce que signifient réellement les erreurs à long terme. La réalité est que le marché a une vision beaucoup plus large de votre marque, de sorte que les erreurs que vous voyez sur les médias sociaux ou le blog ne sont pas aussi évidentes pour eux. La marque est la somme de toutes les interactions que quelqu’un a avec votre entreprise : votre produit, votre service clientèle, tous les différents contenus que vous mettez en ligne », dit-elle. Il est important de se demander si le fait de ne pas faire d’erreurs et d’être « parfait » vaut la peine de devenir trop réticent au risque et de ne pas pouvoir agir rapidement et de manière répétée ».

2. Comment aligner la vitesse à travers les silos ?

« Le marketing a évolué à un point tel que, sans technologie et sans ingénierie, il est presque inutile », explique M. Rezaei. « Mais le marketing, les produits et l’ingénierie sont très cloisonnés les uns par rapport aux autres, même si ces partenariats cohésifs sont essentiels pour agir rapidement. Il y a plusieurs façons d’aborder cette question en termes de structure d’équipe, comme la création d’une sous-équipe au sein de l’ingénierie et du produit dédiée au marketing. Si vous pouvez placer des ingénieurs directement dans l’équipe marketing, c’est encore mieux », dit-elle.

À Gusto, Rezaei a trouvé un compromis. « Bien que ces ressources ne fassent pas partie de l’équipe marketing, j’ai fait participer le chef de la cellule EPD de croissance aux réunions de mon personnel, et nous avons créé des OKR communs et nous sommes mis d’accord sur une liste de projets », dit-elle. « Si le directeur marketing est “owner” du chiffre d’affaires et du nombre de prospects, il doit avoir un accès illimité à la conception, à l’analyse et à l’ingénierie », dit-elle.

« J’ai eu de la chance que l’équipe produit de Gusto soit incroyablement axée sur la croissance, donc obtenir leur adhésion n’a pas été difficile. Si vous êtes le nouveau vice-président du marketing, ou même si vous avez déjà travaillé dans l’entreprise, ayez la conversation le plus tôt possible. Vous voulez choisir vos batailles avec soin, mais croyez-moi, c’est une bataille que vous voulez choisir. Une astuce que j’ai trouvée utile est de troquer les effectifs du marketing contre des ingénieurs spécialisés dans la croissance », dit-elle.

3. Comment embaucher pour la vitesse ?

Lorsqu’on passe au crible des hordes de candidats à des postes de marketing, la rapidité n’est pas nécessairement quelque chose qui surgit d’une pile de CV. Au cours de sa carrière, Mme Rezaei a perfectionné son radar pour les recrutements axés sur la vitesse. « Nous faisons toujours des entretiens basés sur des cas concrets. Je pose beaucoup de questions du genre : « Nous voulons atteindre 1 000 000 d’abonnés au blog en 12 mois. Comment y parvenir ? Ou encore : « Nous voulons mettre au point un nouveau modèle d’événement scalable qui nous aidera à acquérir 5 000 clients d’ici la fin de l’année. Comment y parvenir ?

Elle repère rapidement quelques signaux clés des responsables marketing. « A quel point leurs idées sont-elles brouillonnes ? Peuvent-ils rapidement mettre le stylo sur le papier et donner des idées ? Il est évident qu’ils devront faire des recherches et qu’ils n’ont pas une tonne de contexte, mais si chaque réponse commence et se termine toujours par « Je parlerais à d’autres personnes » ou « Je ferais des recherches sur ce sujet », c’est un indicateur précoce que cette personne est encline à s’enfermer au sous-sol », dit-elle.

Et n’ayez pas peur d’approfondir leurs compétences avec vos questions de suivi. S’ils disent qu’ils veulent lancer un nouveau site, je pourrais leur demander : « Comment feriez-vous ? Vous pouvez aussi tester leur ressource en raccourcissant la période de mise en œuvre de leurs idées – je leur dirai : « C’est une excellente suggestion, maintenant je veux que vous le fassiez en une journée. J’écoute leur capacité à établir des priorités et à trouver un moyen de parvenir au même impact. Je m’intéresse également à leur capacité à découvrir des hypothèses cachées en leur demandant par exemple : « Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ? Et lorsqu’ils énumèrent leurs hypothèses, je leur demande comment ils peuvent les vérifier en quelques jours ».

Rassembler le Tout : Comment les Fondateurs Peuvent Faire en Sorte que leur Équipe Marketing Avance Rapidement

Pour les fondateurs, en particulier ceux qui n’ont pas une solide expérience du marketing, cette fonction peut ressembler à une boîte noire. Je pense que beaucoup de fondateurs voient le marketing et pensent : « Woah, je n’y connais rien », dit Rezaei.

« Soit ils essaient de l’externaliser entièrement au directeur marketing et ne sont pas engagés, soit ils essaient de le micro-manager, surtout si leurs prévisions de croissance ne sont pas satisfaites. J’ai vu la confiance s’évaporer trop rapidement entre les premières embauches marketing et les fondateurs, et je pense que cela tend à contribuer à la courte durée de vie des cadres marketing en start-up », dit-elle. « Mon principal conseil aux fondateurs est de ne pas hésiter à s’engager dans le marketing et à attendre des résultats, mais de s’assurer qu’ils ont le soutien nécessaire pour atteindre leurs objectifs. Si vous êtes un leader du SaaS et que vous n’êtes pas prêt à donner à votre équipe marketing interne l’accès à un support d’ingénierie ou d’analyse, alors vous êtes peut-être le problème ».

Pour conclure, Rezaei offre quelques conseils plus spécifiques aux fondateurs qui cherchent à augmenter le volume de leur équipe marketing :

Indicateurs avancés de la demande. « Les fondateurs devraient vraiment pousser leurs responsables marketing à penser au-delà des jalons à long terme. Ne vous contentez pas de dire : « Il faudra attendre deux ans avant de voir la traction ici ». On entend souvent cela lorsqu’il s’agit de la demande – mais vous devez inciter vos dirigeants à élaborer des indicateurs avancés sur lesquels ils pourront commencer à rendre compte dans les semaines qui suivront le lancement d’un programme. Assurez-vous de l’alignement dès le début – commencez à vérifier comment votre responsable marketing aborde les KPI au cours du processus d’entretien ».

Pensez à la rampe de sortie. « Ce n’est pas une conversation amusante, mais vous devez demander à vos responsables marketing comment ils sauront quand il est temps de lâcher un programme. Je ne parle pas de micro-gestion où vous posez des questions chaque semaine. Mais mettez-vous d’accord sur les objectifs pour que rien ne vous surprenne ». Son conseil ? « Envisagez des jalons, où si vous voyez X résultats, vous augmentez les ressources – cela garantit que les attentes sont claires. »